COMO JÁ COMPROVADO em diversos estudos, as empresas com melhores resultados são aquelas que estão continuamente à procura de processos e tecnologias novos e inovadores que lhes permitam adaptar-se a um ambiente de negócios em constante evolução e mudança. Os riscos em não abraçar e antecipar-se às mudanças incluem provavelmente a perda de par- ticipação de mercado, diminuição da receita, da margem de lucro e até mesmo a saída do mercado. Desde os anos 90, quando o termo Reenge- nharia de Processos (BPR) foi introduzido pela primeira vez, propondo mudanças radicais nas organizações, as abordagens para a mudança organizacional vêm sendo refinadas e termos como Business Process Model (BPM) e Busi- ness Process Outsourcing (BPO) fazem agora parte da caixa de ferramentas de modelos de gestão disponíveis para líderes em todo o mundo.

As proven in several studies, companies with bet- ter results are those continually searching for new and innovative processes and technologies that will allow them to adapt to a constantly evolving and consequently inchange business environ- ment. The risks of not embracing and anticipating to changes include most likely loss of market share, revenue, profit margin and even leaving the market. Since the 90´s, when the term Business Process Reengineering (BPR) was first introduced proposing       radical        changes      in      organizations, the approaches for organizational change have been refined and terms like Business Process Model (BPM) and Business Process Outsour- cing (BPO) are now part of the management model tools available to leaders all over the world.

Mas, se por um lado, há risco em não evoluir e adaptar o negócio para os cenários novos e cada vez mais competitivos, por outro, a própria mudança pode trazer muitos riscos para as operações quando seus promotores falham em não considerar todos os aspectos relevantes e inerentes ao redesenho dos processos, das organizações, da estrutura, do perfil das equipes e dos sistemas de informação. Como os processos de negócio são inerentemente inter funcionais e e permeiam diferentes departamentos, a introdução de mudanças naturalmente leva à necessidade de co- ordenação e obtenção de consenso envolvendo diferentes grupos de interesse na organização.

But if there is a risk in not evolving and adapting the business to the new and more competitive scenarios, change itself brings many risks to operations if the company fails in considering all relevant aspects inherent to the redesign of processes, organizations, their structure, staff and supporting information systems. As Business Processes that are inherently cross-functional and interdepartmental, changes naturally lead to the need of coordinating different interest groups in the organization.

Além disso, o que dizer sobre a dificuldade em conseguir o engajamento dos funcionários designados para as equipes de projeto (BPR, BPM e BPO) quando estão envolvidos com colegas e líderes no dia a dia? Como fazer com que os funcionários se sintam comprometidos com suas organizações durante esse processo de mudança, no qual a dinâmica imposta pode levar a altas taxas de atrito entre pares, especialmente em uma situação em que ganhos de produtividade e redução de custos estão na ordem do dia?

Moreover, what about getting designated employees to engage proactively in project redesign teams (BPR, BPM and BPO) while they are involved with colleagues and leaders on a daily basis? How to make employees feel committed to their organizations especially in such a dynamic changing environment where attrition rate may escalate to high levels and productivity gains are the order of the day?

As dificuldades podem ser grandes. A escassez de pessoal com as competências necessárias, com conhecimento da cultura organizacional e a elevada rotatividade de funcionários se tornaram rapidamente grandes desafios de gestão de pessoas enfrentados pelo setor de serviços. De acordo com estudos globais, centrais de atendimento e prestadores de serviços terceirizados têm uma média global de 20 por cento na taxa de rotatividade de empregados, situação que pode chegar a 40 por cento em algumas regiões, com quase 60 por cento dos empregados com menos de um ano empresa.

Por que isso importa? Apesar da sofisticação do ambiente de trabalho nas organizações, com modernas instalações, amplo uso de tecnologia da informação, redes de informação rápidas e integradas e todos os demais artefatos que a inovação possa nos disponibilizar, as empresas ainda são feitas por pessoas.

There may be large difficulties. Skill shortages, lack of personnel with knowledge of the business culture and employee turnover have rapidly become major challenges facing the service industry. Attrition remains the most pressing problem. According to global studies, Call Centres and and Outsourced Service Providers have a global average of 20 per cent in employee turnover rates, situation that may reach 40 per cent in some regions, with almost 60 per cent of employees having less than one year working at the company.

Why does it matter? Because despite all the superior image of modern installations, information technology, fast and integrated computing networks and all other cool stuff that innovation can bring us, companies are still made by people.

A necessidade de Gestão de Mudança – o lado da organização do cliente

The need for Change Management – the client organization side

A difusão de abordagens de gestão da mudança incluídas em projetos BPR/BPM/ BPO deriva de falhas ocorridas quando era comum as atividades de planejamento de projeto ignorarem questões chave do comportamento humano.

A tomada de decisão, na maioria das ocasiões, considerava – e às vezes ainda considera – aspectos práticos tais como a definição dos objetivos do novo modelo de negócio, quais tecnologias utilizar, como deve ser desenhada a estrutura organizacional, quais serão os sistemas de informação, quem serão os executivos “donos dos processos”, as relações de responsabilidade e autoridade, a necessidade de revisão de regulamentos e procedimentos. No entanto, grandes mudanças nas organizações podem ter um impacto considerável no clima organizacional, devido a fatores psicológicos tais como:

The diffusion of change management approaches included in BPR/BPM/BPO projects derives from the experience of failures when project-planning activities used to ignore human behavior issues.

Decision-making were, and sometimes are still, mostly based on practical issues like the or- ganization’s goals with the new process model, technologies to be used, optimal organizational structure, information systems to be developed, definition of process owners and their level of authority and reviewing regulations and proce- dures. However, major changes in organizations have considerable impact on the organizational climate due to the psychological factors such as:

Principais  fatores psicológicos que podem impactar o clima organizacional da empresa em processos de mudança

1) Conflitos pessoais com o pessoal diretamente envolvido no projeto de implementação mudanças, que pode não possuir as habilidades de relacionamento interpessoal necessárias.

1) Personal conflicts with the project team staff directly involved in the changes implementation, that may not present the necessary interpersonal  abilities.

2) Resistência à mudança causada pelo desejo de manter-se conforme os procedimentos de trabalho e regras em vigor, que são frequentemente associados à segurança no  emprego;

2) Resistance to change, caused by compliance with the established working procedures that are also often associated to job security;

3) A perda de confiança na gestão, reforçada por falhas na comunicação com os funcionários ou falta de transparência adequada sobre o processo de mudança;

3) The lack of confidence in top management as a perception of mistrust and poor communication disclosure arises;

4) Efeitos emocionais colaterais diversos, tais como declínio na autoconfiança, reforçado pela perda de poder e autonomia para a tomada de decisão, ou mesmo ter de cumprir com procedimentos e novas métricas de desempenho que removem as pessoas de zonas de conforto estabelecidas;

4) Emotional side-effects such as decline in self-confidence, enhanced by the loose of power and autonomy for decision- making or even having to comply with uncomfortable procedures and performance metrics;

5) O medo de não possuir as habilidades necessárias para trabalhar sob novas condições, com novas tecnologias e novas exigências de níveis de serviço;

5) The fear of not possessing the required skills for working under new conditions with new technologies and service levels;

6) A percepção de que mudanças estão sendo implementadas como resultado da falta de competência da atual equipe e trabalho, bem como da falta de confiança em suas capacidades para vencer os desafios que se apresentam, levando à frustração e irritação entre os funcionários;

6) The perception that changes are being implemented as a result of lack of competence of present staff and confidence in their learning capabilities, leading to frustration and irritation among employees;

O lado da organização prestadora de serviço

The service provider side

Projetados para tornarem-se soluções de alta produtividade, os provedores de serviço são frequentemente relatados como organizações propensas a elevados níveis de atrito no ambiente de trabalho. Esta situação geralmente é resultante da predominância de tarefas repetitivas e de curto tempo de ciclo, monitoramento excessivo, prevalência de metas rígidas, falta de oportunidades de desenvolvimento de carreira ou de obtenção de melhores condições de trabalho e outros fatores que muitas vezes levam ao estresse, exaustão emocional e elevada rotatividade.

Designed to become high productivity working solutions, there are long-reported problems of high attrition at service providers work environment. This situation is resultant of repetitive and subject to short cycle times tasks, excessive monitoring, prevalence of stiff targets, lack of career development opportunities or better job opportunities and other factors that often lead to stress, emotional exhaustion and withdrawal.

Em adição a todas essas questões, em projetos de BPO podemos acrescentar as diferenças culturais entre organizações clientes e fornecedores. No caso de serem localizadas em diferentes países, as diferenças podem afetar a comunicação e integração de várias outras maneiras. Quando processos são absorvidos pelo prestador de serviço sem que a organização cliente os tenha transferido com um grau de estabilidade e maturidade adequado à solução BPO, as correções terão que ser definidas em uma situação já complexa em função da mudança em andamento e os reflexos dessa situação trarão impacto adverso no pessoal de ambas organizações, constituindo “incertezas” em projetos dessa  natureza.

To all those issues, in BPO projects we can add the cultural differences between client and vendor organizations. In the case of being located in different countries, differences may affect communication and integration in several other ways. When processes are absorbed by the service provider without the customer organization have them transferred to a degree of stability and maturity appropriate to a BPO solution, corrections will have to be defined in an already complex situation due to the change in progress and the effects of this situation will bring adverse impact on the staff of both organizations, constituting relevant “uncertainties” in projects of this nature.

Responsabilidade compartilhada

Shared responsibility

Estratégias de Gerenciamento de Mudanças devem ser definidas em colaboração entre as organizações cliente e fornecedora para prevenir ou mitigar o impacto sobre o pessoal operacional e clientes do serviço. Há muitas estruturas e modelos disponíveis que se baseiam em atividades de comunicação, treinamento, participação e engajamento das pessoas na concepção das soluções, fornecimento de incentivos e apoio, dentre outras  abordagens. As atividades planejadas podem variar conforme cada situação, mas as seguintes questões devem ser abordadas no plano de gestão da mudança:

Change Management strategies should be defined in collaboration within the client and the vendor organizations to prevent or mitigate the impact on personnel and service customers. There are many frameworks available, based on communication, training, participation and engagement in solution designing, provision of incentives and support, and other approaches. Activities planned may vary for each situation, but the following issues should be addressed in the change management  plan:

O impacto das alterações introduzidas nos processos para os clientes e pessoal de operações de ambos os lados foram consideradas?

Had the changed process implications for customers and operations personnel from both sides been considered?

Quais métodos de comunicação o cliente e o fornecedor podem adotar para fornecer resposta rápida aos problemas e situações críticas, transferir experiências e conhecimento e aumentar a capacidade de resolver problemas?

Which communication methods can the client and the vendor adopt in order to create or transfer expertise, provide quick response to problems and critical situations and increase problem-solving abilities?

Como a distância geográfica, fusos horários e diferenças de idiomas impactam a coordenação e a comunicação entre o cliente e o fornecedor?

How do geographical distance, time zones and different languages impact coordination and communication between the client and the vendor?

Qual o impacto, se houver, a terceirização traz sobre a retenção de competências essenciais dentro da empresa, considerando tanto as necessidades operacionais quanto as de aprendizagem organizacional?

What impact, if any, does offshoring have on retention of critical core competencies within the firm, considering both operational and organizational learning needs?

As diferenças culturais entre o cliente e o fornecedor que afetam a gestão, comunicação e coordenação foram identificadas?

Were cultural differences between the client and the vendor that affect management, communication and coordination identified?

Riscos operacionais e potenciais problemas nos diferentes níveis de relacionamento com os clientes foram considerados?

Were operations, customer relationship risks, and potential considered?

Estão os papéis de liderança e responsabilidades relacionadas com a gestão da mudança devidamente estabelecidos em ambas as organizações?

Are leadership roles and responsibilities related to change management properly established on both  organizations?

A mudança pode ser considera- da bem-sucedida quando traz os resultados esperados, com custos controlados e dentro dos prazos necessários. A incorporação da gestão da mudança em todas as fases do projeto, para que ela não se torne apenas uma “ação de um dia”, é igualmente importante. Particular atenção deve ser dirigida à implementação de “mudanças nas atitudes dos funcionários”. Todos devem estar bem conscientes não só dos seus objetivos e tarefas pes- soais ou de seu setor em relação às mudanças implantadas, mas também estar bem informados sobre as necessidades e peculiaridades de atividades dos clientes, divisões adjacentes e provedores de soluções externas, bem como ser capaz de “ver e compreender” o objetivo e sistema de mudanças e reengenharia de processos por toda a organização.

No caso de implementação de projetos BPO, os esforços devem ser duplicados porque as mudanças estão sendo implementadas em duas organizações. Portanto, um trabalho considerável apoiado por um modelo robusto de Gestão da Mudança deve ser levado a cabo para garantir o sucesso do projeto, gerando um efeito de sinergia positiva em todas as partes envolvidas.

A change may be considered suc- cessful when it brings the expected results together with controlled costs and the required timing. The incorporation of the change management into all project stages, so that it does not become just a “one-day action”, is equally important. Particular attention should be addressed to implementation of “changes in the attitudes and of employees”. Everyone must be well aware not only of their personal and their division’s goals and tasks in connection with changes, but also be knowledgeable about the needs and peculiarities of ac- tivities of customers, adjacent divisions and external solution providers, as well as be able to “see and understand” the goal and system of changes and process reengineering of the entire organization. In the case of BPO projects implementation, efforts shall be doubled because changes are being implemented in two organizations, hence a considerable work in a robust Change Management Framework must be done to ensure project success and a positive synergy effect.

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