SEGUNDO PESQUISAS RECENTES, mais de 90% das 100 maiores empresas listadas na revista Fortune utilizam Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), e 9 das 10 primeiras empresas listadas pela revista Exame as Maiores e Melhores também utilizam. Não temos dúvidas de que esse modelo veio para ficar. O que pode ocorrer é uma variação na forma de adoção do modelo. Para falar das tendências do mercado e sobre os formatos de Serviços Compartilhados, resumimos aqui algumas considerações referentes a escopo, utilização de  parceiros de negócio (BPOs), papel, responsabilidades atribuídas e novos desafios, questões fundamentais para os tomadores de decisão não ficarem apenas por conta do “achismo” ou opiniões pessoais restritas a uma ou outra experiência. Vamos às  considerações…

According to recent polls, over 90% of the 100 largest companies listed on Fortune magazine are using Shared Services (SS), and 9 of the top 10 companies listed by Exame magazine (The Biggest and Best edition) also make use of them. We have no doubt that this model is here to stay. What may happen is a variation in companies’ approach to the model. To talk about possible market trends for such Shared Services formats, we summarize here some considerations regarding the scope, use of business partners (BPOs), role, assigned responsibilities and new challenges, all key issues for decision makers, who cannot rely only on “guessing” or personal opinions restricted to one or either experience. Let´s go to the considerations…

Escopo (Scope)

No início da adoção do modelo de Serviços Compartilhados, a grande maioria das empresas utilizou o conceito para centralizar e reduzir custos de atividades como finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, suprimentos, logística e serviços de apoio (facilities).

At the beginning of the adoption of the Shared Services model, most companies used the concept to centralize and reduce costs of activities such as finance, human resources, information technology, procurement, logistics and support services (facilities).

Modelo de Governança (Governance Model)

  • Custeio, precificação e cobrança (Costing, Pricing and Billing)
  • SLA e SLA reverso (SLA and reverse SLA)
  • Relacionamento com os clientes (Costumer Relationship)

Com o passar do tempo e o melhor entendimento da contribuição do modelo de negócios de Serviços Compartilhados, as empresas ampliaram o escopo de atuação passando a desenvolver atividades em praticamente todos os processos administrativos. Hoje, muitas delas já iniciam inclusive a avaliação de migrar para seus CSCs serviços ligados à sustentabilidade, engenharia, comunicação, vendas e marketing, o que torna o CSC estratégico para o sucesso dos negócios. Todos esses processos-fim possuem atividades de consolidação e análise de informações ou de administração de rotinas que naturalmente já se encaixariam na proposta de CSC.

In the course of time and with a better understanding of the contribution of the Shared Services business model, companies expanded the scope of action through developing activities in practically all the administrative processes. Today, many of them already even start evaluating migrate to their SS services related to sustainability, engineering, communications, sales and marketing, which makes the SS strategic to business success. All those key processes have information consolidation, processing and analysis activities or management routines that would already naturally fit in the SSC proposal.

No entanto, a absorção pode ir além das atividades operacionais desses processos, com ganho na qualidade das informações de planejamento, velocidade e padronização de respostas a inputs do mercado e demais partes interessadas, trazendo ganhos táticos e até mesmo estratégicos. Após terem percebido as vantagens e aprimorado a forma de relacionamento do CSC com o restante da organização, fica mais fácil para as empresas que optam pelo modelo a absorção de novas atividades e demandas. Outro ponto de destaque que reforça essa tendência é a mudança significativa nos modelos de Serviços Compartilhados: no início dos anos 2000, 76% dos CSCs eram de uma única função, ou seja, eram CSC apenas de Finanças, ou CSC apenas de Recursos Humanos e assim por diante, enquanto que os de multifunções (mais de uma função administrativa) representavam cerca de 24%. Desde 2012, esta condição já se inverteu, ou seja, 74% dos CSCs são multifuncionais e apenas 26% são monofunção, este número continua crescendo. (Fonte: The Hackett Group, Vol. 16, Nº 4 – 2012)

However, absorption may go beyond the operational activities of these processes, with a gain in the quality of planning information, increasing in speed and standardization of responses to market inputs and other stakeholders, bringing tactical and even strategic gains. After having realized the advantages and enhanced the form of SSC’s relationship with the rest of the organization, it becomes easier for companies choosing to model to go further on the absorption of new activities and demands. Resources activities and so on, while the multifunction (more than an administrative function) accounted for about 24%. Since 2012, this condition has been reversed, and 74% of SSC’s became multifunctional and only 26% remainedmono-function and this reversion continues to grow. (Source: The Hackett Group, Vol 16, No. 4-2012.)

Parceiros de Negócios (Business Partners)

Neste ponto vamos recordar um conceito abordado por nós na edição 46, onde deixamos claro qual o melhor momento para utilizar os parceiros de negócio, também chamados de BPO, para terceirização das atividades do CSC.

At this point, we recall a concept discussed by us in the issue 46 of this magazine, where we make clear when would be the best moment to utilize business partners, also called BPO, for outsourcing SS´s activities.

Esta é sempre uma decisão complexa a ser tomada, pois tecnicamente temos uma recomendação muito clara, sustentada por experiências e modelos já utilizados: a utilização do BPO somente após a fase de estabilização e otimização dos processos. Quando o CSC já possui esse grau de maturidade, o modelo de contratação ganha-ganha é mais justo e transparente, a tranquilidade de quem realiza o outsourcing é maior e, do ponto de vista de quem absorve os processos, a certeza de administrar processos operáveis é significativamente mais segura, possibilitando maior competitividade no custo das operações para o cliente.

Um outro cenário é a decisão “política” de colocar para fora da empresa estas atividades de forma imediata. Quando isto acontece, o risco da ocorrência de erros, falta de definições e controles e a baixa estabilidade dos processos tornam vulneráveis toda a operação. Nossa experiência mostra que é neste cenário que normalmente ocorrem as “idas e vindas” dos processos de outsourcing.

This is always a complex decision to make because technically we have a very clear recommendation, supported by experiments and models already in use: the use of BPO only after the stabilization and process optimization phase. When the SSC already has this level of maturity, the hiring of win-win model is fairer and more transparent and the tranquility of those who perform outsourcing is larger. From the point of view of who is absorbing the processes, the certainty of handling easily operable processes is significantly higher, allowing the practice of more competitive costs of operations for the customer.

Another scenario is the “political” decision of immediately outsourcing those activities. When this happens, the risk of occurrence of errors, lack of definitions and controls and low process stability can make vulnerable the entire operation. Our experience shows that it is in this scenario that usually take place the “comings and goings” of outsourcing processes.

Sem a participação destes parceiros seria muito “caro” e muito “complexo” garantir um CSC abrangente e completo

Without the participation of those partners, it would be very “expensive” and “complex” to ensure a comprehensive and complete SSC

Ainda um terceiro cenário comum é a busca direta pela redução de custos, o que nem sempre acaba se confirmando. Nessa situação, os processos são transferidos ao parceiro no “formato atual”, e na maioria das vezes não estão padronizados, simplificados, otimizados e seus controles muitas vezes são redundantes e falhos, o que pode gerar as mesmas consequências da decisão “política” mencionada  anteriormente.

Por outro lado, este é o caminho natural para evolução e crescimento dos CSCs, ou seja, o planejamento, a organização e a preparação para definição e contratação de um parceiro de negócio (BPO) faz parte do processo evolutivo dos melhores CSCs no mundo. Sem a participação destes parceiros seria muito “caro” e muito “complexo” garantir um CSC abrangente e completo, e que seja eficiente, eficaz e efetivo.

Yet a third common scenario is to direct efforts to reduce costs, which ultimately is not always confirmed. In this situation, the processes are transferred to the partner in the “current format”, and in most cases, they are not yet standardized, simplified or optimized and their controls are often redundant and flawed, which can lead to the same consequences of the “political” decision mentioned above.

On the other hand, this is the natural way to evolution and growth of SSC’s, in other words, planning, organization and preparation for setting and hiring a business partner (BPO) is part of the evolutionary process of the best SS in the world. Without the participation of those partners, it would be very “expensive” and “complex” to ensure a comprehensive and complete SSC, which would be efficient, effective and effective.

O papel do CSC é, cada vez mais, garantir a excelência operacional dos processos e atividades administrativas das empresas

The role of SSC is increasingly becoming to ensure operational excellence processes and administrative activities of the companies

Um dos muitos modelos, que também nos agrada, é onde as atividades estão muito bem organizadas e definidas: tanto o CSC, como o Corporativo e as Unidades de Negócio sabem onde começa e onde termina sua responsabilidade, com isso, todos têm seu foco preservado e podem atuar com autonomia, sempre respeitando os interesses do negócio.

Um bom sistema de governança organiza as atividades de operação do modelo implantado, assim como as regras de funcionamento do CSC, definindo os papéis e responsabilidades dos envolvidos e periodicidades para alteração e evolução dos elementos constituintes do modelo, tais como, mudança estrutural do catálogo de serviços, revisão dos SLAs / SLAs Reversos, revisão dos custos dos serviços, etc. Além da interação intra-áreas do CSC, a governança é fundamental para definir o relacionamento com clientes internos e áreas parceiras. Ou seja, é através do modelo de Governança que se definem e são explicitadas as “regras do jogo”. (Visagio)

One of the many models, which also pleases us, is when the activities are very well organized and defined: both the SSC, as Corporate and Business groups know where it starts and where it ends its responsibility and accountability. This way, everyone has their focus preserved and can act independently, always respecting the interests of the business.

A good governance system organizes the operating activities of the implanted model, as well as the operating rules of the SSC, defining the roles and responsibilities of those involved and intervals for learning and evolution of the elements of the model, such as structural changes in the services menu, review of the SLA / reverse SLA, review of services costs, etc. In addition to the intra-area interaction of SSC, governance is fundamental to define the relationship with internal customers and partner areas. That means, through the Governance model are defined and made explicit the “rules of the game”. (Visagio)

Desafios (Challenges)

O cenário global continua e continuará em transformação, cada vez mais rápida em todos os seus conceitos, em todas as suas formas de operar e interagir. Portanto o desafio dos Serviços Compartilhados será cada vez mais o de antecipar, acompanhar e facilitar todas estas mudanças. As ferramentas de transformação, inovação, gestão da mudança se tornarão ainda mais fundamentais.

The global scenario will continue changing each time faster, including its concepts in all the forms its agents operate and interact. So the challenge of Shared Services will increasingly be to anticipate, monitor and facilitate these changes.The tools for transformation, innovation, and change management will become even more critical.

Para continuar a gerar valor, a reduzir custos e a garantir controles, o CSC deverá investir seriamente na formação e qualificação de suas pessoas, na utilização massiva de soluções inteligentes e integradas e na otimização dos processos.

To continue to create value, reduce costs and ensure controls, the SS should seriously invest in the training and qualifications of its people, as well as into the massive use of intelligent and integrated solutions and in process optimization.

O que será dos Serviços Compartilhados (CSCs)? Acreditamos que continuará a crescer, terá maior participação estratégica nos negócios e será um grande gerador de valor para as organizações, ainda mais neste cenário econômico onde fazer mais com o mesmo ou com menos é cada vez mais necessário.

What will become out of the Shared Services? We believe that SS will continue to grow, with a greater strategic involvement in business and will be a major value driver for organizations, especially in this economic environment where doing more with the same or less is increasingly necessary.

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