El CSC de Randon cumple 10 años en 2021 - Fernando Bortolini

EL CSC DE RANDON CUMPLE 10 AÑOS EN 2021

• Entrevista con Fernando Bortolini, Gerente Financiero y Administrativo del CSC en Randon

• El CSC de Randon cumple 10 años en 2021. La transformación cultural para lograr un área más ágil, contribuyendo al proceso de transformación de la organización, es uno de los desafíos de Fernando Bortolini, que asumió hace dos años el CSC de Randon.

• Habló sobre este tema y las evoluciones a lo largo del tiempo en la empresa en una entrevista para Eden Paz, CEO de ConsulPaz, que contó con la participación de Clairton Braun, CEO del Grupo Braun.

Eden Paz (Porto Alegre) - Fernando, ¿cuéntanos un poco de tu experiencia profesional y de cómo llegaste a esta posición en el CSC de Randon?

Fernando Bortolini (Caxias do Sul) - Llevo 21 años en empresas Randon. No provengo del área de CSC. Comencé en una de las empresas del grupo que es Jost, en el área de ingeniería industrial; después trabajé en Randon Implementos también en el área de ingeniería industrial, siendo responsable además de áreas como mantenimiento, calidad, herramientas y otras actividades. Este es mi principal background.

En un determinado momento de mi carrera tuve la oportunidad de actuar en el área de salud, seguridad y medio ambiente corporativa e interactuaba con todas las empresas del grupo. Y ahora en el CSC, a punto de cumplir 2 años a mediados de este año, en un desafío nuevo y muy gratificante por invitación de Roberto, nuestro director, para apoyar la jornada de excelencia operacional e innovación del área. Suelo decir que aunque no sea mi área de especialidad, el desafío tiene todo el sentido porque mi área es de ingeniería de automatización y control. Estamos cumpliendo 10 años de CSC en las empresas Randon.

Clairton Braun (Porto Alegre) - Comentaste sobre la ingeniería de automatización. ¿Cómo es posible aplicar esos conceptos, que normalmente fueron desarrollados para la línea de producción, en el back office?

Fernando - Es un desafío interesante. Siempre actué en operaciones. La manufactura era nuestro enfoque como área de aplicación de conceptos. Las operaciones también tienen procesos administrativos. Ya estábamos dando algunos pasos en el lean office, como lo llamamos. Entonces, el desafío se vio facilitado por este contexto. Ya teníamos experiencia en procesos administrativos. Suelo decir que el lean no es una herramienta, sino una filosofía. Si lo vemos así, no importan los procesos, vamos a lograr encontrar aplicaciones. Nuestro equipo aceptó la idea y tenemos ambiciones de ser el brazo office de la excelencia operacional de las empresas. Quién sabe en el futuro el CSC prestando servicio de lean para nuestras unidades, en el aspecto del office.

Eden - En esta filosofía de uso y aplicación de un modelo [lean], y dentro del contexto de la innovación: ¿Cómo están ustedes en el CSC de Randon vinculados a esta filosofía de gestión, de procesos, de lean, incorporando la innovación?

Fernando - Hace algunos años, comenzó el proceso de transformación cultural, en este mundo VUCA, con nuevas tecnologías y una velocidad cada vez más rápida. Y fue gratificante este proceso. La empresa comenzó el movimiento y vio algunos aceleradores. Y la transformación digital fue uno de esos aceleradores. Trajimos nuevas tecnologías para auxiliar en el proceso de transformación cultural, volviendo a la empresa más ágil. El CSC fue visto como un terreno fértil para esa transformación. Tenemos procesos bien estructurados, diseñados. Hay una invitación más fácil para una nueva tecnología, y son procesos que tienen impacto a gran escala en la organización.

Por ejemplo, en el proceso de reclutamiento y selección, que fue el primero que digitalizamos. Impacta tanto a gestores como a empleados, que pueden postularse, así como al mercado. Fue una jugada muy inteligente identificar esos catalizadores y seguimos en este proceso. Nosotros, como CSC, también tuvimos que adaptarnos a esos procesos. Cuál sería nuestro papel, cómo preparamos a nuestra gente, dónde están las oportunidades. Comenzamos lo que llamamos ambidiestría. La capacidad de equilibrar la excelencia operacional, es decir, entregar lo que nos comprometemos con excelencia, con el lado de la innovación y transformación digital.

Cómo equilibramos esos dos platos fue uno de los primeros movimientos que hicimos con nuestro equipo. Para que podamos aplicar la tecnología, pero como un medio, como algo que necesita servir a las personas, para aliviar los procesos, dejarlos más ágiles, para que las personas desarrollen sus potencialidades de forma plena. Si aplico la tecnología en un proceso que no es pleno, estaré automatizando el desperdicio. A veces, el proceso ni siquiera tendría que existir. Después de esta reflexión, introduzco la tecnología para el próximo salto.

Eden - Es una línea lógica para un buen desarrollo. No sirve de nada poner un Ferrari a andar en una granja, ya que no sería útil. En este contexto, es común llegar a algunas empresas y oír: "Quiero un CSC 4.0". Entonces, pregunto cómo están los procesos y dicen que no necesitan procesos, sino automatización. Sin embargo, antes de pensar en lo que irá al robot, es necesario analizar qué debe seguir existiendo, entender los modelos de aprobación, los puntos de contacto y la visión E2E de los procesos. Pero Fernando, ¿cuál es la importancia del CSC para las empresas Randon?

Fernando - Es inmensa. Si pensamos en los primeros momentos del CSC, hace diez años, empezamos a capturar aquellas ganancias del CSC 1.0. Comenzamos explorando las ganancias de sinergia, aportando escala a los procesos, gobernanza, repetitividad; hay un beneficio inmediato en este movimiento. Después, en nuestra trayectoria, fuimos avanzando paso a paso, fue sucediendo poco a poco. Los procesos fueron migrando y nos fuimos adecuando a las necesidades de la empresa. La cuestión de la estandarización también es un acelerador para el uso de tecnologías.

Si un proceso está descentralizado en diez unidades, aplicar tecnología en ese proceso es un desafío mayor que si estuviera en una sola área. Una cosa es crecer cuando hace falta estructurar 10 o 20 back offices, y otra realidad es cuando tenemos un área de back office centralizada y sustentamos el crecimiento de las empresas con más tranquilidad. Conseguimos incluso absorber algunos servicios sin incrementar la estructura. Volver a nuestra gente más analítica, respondiendo a actividades con mayor valor añadido, mientras la tecnología se encarga de las tareas más repetitivas.

Eden – Antes, se necesitaba a alguien para separar, otro para catalogar, otro para archivar. Hoy, con una digitalización y un clic todo el trabajo está hecho. Este concepto del plug and play, cuando, por ejemplo, haces una fusión, permite absorber las actividades prácticamente sin añadir nuevos recursos. ¿Cómo ha sido en Randon?

Fernando - Nosotros, afortunadamente, hemos vivido esas experiencias. De traer nuevas empresas y expandir el portafolio de servicios, liberando a las personas para lo analítico, para la relación con los clientes. Celebramos diez años en un momento muy positivo.

Eden - ¿Cómo fue la adaptación del CSC en el momento de la pandemia?

Fernando - Siempre tengo un mantra: "¿Para qué está pasando esta situación?". Para extraer aprendizaje. ¿Qué podemos sacar de bueno de esta experiencia? Fue un desafío tremendo. Un ejercicio práctico de "liderar en la complejidad". El proceso comenzó a volverse más crítico en marzo de 2020, y allí tuvimos, del 15 al 20 de marzo, cuando empezaron las restricciones mayores, una decisión tras otra, informaciones nuevas.

Recuerdo que aquella semana fue la más crítica, un martes nos reunimos, TI, CSC, y dijimos que tendríamos que montar una nueva estrategia de operaciones. Hoy por la noche, tenemos que iniciar pruebas de home office. El viernes, liberamos a los equipos de operaciones que no podían operar de forma remota con vacaciones colectivas. El personal de nómina fueron verdaderos héroes. Nunca trabajamos tanto como en aquel periodo. Nuestro personal de operaciones en vacaciones y nuestro equipo firme y fuerte. Administrando a los que tenían que estar en la empresa, como el personal de facilities, para que quien tuviera que volver al trabajo estuviera seguro. En el momento más leve, trabajamos con un 20 a 25% presencial. Ahora nuestro equipo en las últimas semanas se quedó al 5% presencial.

Clairton - ¿Cayó la productividad? ¿Lograron mantenerla?

Fernando - La mantuvimos e incluso la mejoramos. El home office que vivimos no es el ideal, porque nos vemos forzados a ello. Pero tenemos ganancias. Ganan tiempo en desplazamientos, facilita la dinámica familiar. En la mayoría de los casos, el relato es positivo. Todo tiene dos caras. Hay quienes no se adaptan bien al home office. Con las escuelas cerradas se generan algunos inconvenientes.

En la mayoría de los casos, hubo más pros que contras.

Clairton - ¿Hay alguna previsión, una vez normalizado, sobre el modelo de operación? ¿Seguirán en híbrido? ¿Han discutido esto?

Fernando - Tenemos algunas discusiones avanzadas. Por suerte, ya teníamos un formato de home office en mente. Había algunos pilotos de algunos colegas que estaban experimentando el home office a menor escala. El modelo de home office está consagrado. Pero no considero que estemos trabajando en home office, sino en confinamiento. Cuando la situación se estabilice, creo en un modelo híbrido. Tres días de home office o dos. Somos seres relacionales, no sirve de nada engañarnos. Hacer una dinámica hace falta.

Eden - Quería saber para ustedes la importancia de tener una ABSC, ¿ha valido la pena participar en la Asociación Brasileña de Servicios Compartidos?

Fernando - Es un valor añadido inmenso. Nuestra jornada se construye a nuestra manera, paso a paso. No tuvimos una gran implementación de CSC de alguna empresa matriz. Nosotros somos los protagonistas de esta jornada. Si tenemos una duda de proceso, o necesitamos implementar algo que no tenemos aún, el acceso que tenemos a los colegas por la ABSC es un gran atajo. Este intercambio hace que todos crezcan.

Clairton - Ustedes están en la ABSC, tienen socios como ConsulPaz. ¿Cómo ven este papel de asociaciones, consultorías, dentro de tu proceso de gestión del día a día?

Fernando - Veo dos aspectos principales. El primero es que trabajamos con la filosofía lean y la esencia de esa filosofía es la mejora continua. Siempre tenemos algo que mejorar. Si aquí estamos bien, ¿cuál es el próximo desafío? Ese contacto nos ayuda en ese sentido a desafiarnos. Vamos a un evento creyendo que nuestro proceso está en condiciones satisfactorias y vemos que hay quien lo hace mucho mejor. Ese intercambio nos motiva a buscar mejoras. Y el otro aspecto es estar en sintonía con el mercado. Cada área tiene sus especificidades. Para no copiar el proceso que ocurría en la punta y traerlo al CSC sin mirar al mercado, los estándares, los conceptos. Eso nos aporta mucho valor también.