Resignação ou aceitação: análise da comunicação em projetos de implantação de software
O nível de encantamento tecnológico atual tem reduzido significativamente as críticas feitas às ações de implantação de software integrado, com funcionalidades diversas. Mas há de se verificar se a ausência dessas críticas, verbalizadas ou não, significa resignação ou aceitação.
De todas as manifestações de resistência, a mais combatida atualmente, a mais recriminada, é a que se insurge frente a mudanças de base tecnológica. Por isso, há de se verificar se o silêncio ou a falta de manifestação resultante se deve realmente a uma aceitação do projeto ou a uma resignação, um sentimento de impotência frente à onda tecnológica, de uma maneira geral ou no contexto organizacional.
É preciso estruturar as ações de comunicação em processos de mudança tecnológica investigando primeiramente (e monitorando ao longo do projeto) se o ambiente de trabalho está tomado por um sentimento de resignação ou de aceitação. Isso muda sensivelmente as mensagens e a condução do processo de envolvimento das equipes de projeto e das áreas mais diretamente impactadas.
Em um ambiente de aceitação da iniciativa de implantação, as ações e peças de comunicação têm um tom mais informativo. Enquanto em um ambiente em que há resignação, o tom da comunicação deve ser de mais envolvimento.
Com o surgimento cada vez mais frequente de novas ferramentas tecnológicas e suas metodologias de implantação, há de se registrar o elevado número de organizações que são, ao fim e ao cabo, tangenciadas por esse momento.
Há particularidades, é fato, mas há também necessidades comuns de informação e orientação.
Esse gerenciamento será efetivo congregando 5 instâncias: Acessibilidade, Transparência, Conexão, Interação e Reforço. Em cada uma dessas há diretrizes e atitudes relativas às demandas de informação e orientação, conforme apresento a seguir.
Acessibilidade
estar visível, ser acessível
As pessoas precisam ver seus líderes cuidando das questões da organização e ajudando na obtenção das respostas às questões levantadas para assim evitar inferências sem embasamento.
Transparência
dar notícias, boas ou más
Dizer que “o momento não é adequado” é uma desculpa também não adequada, pois isso dá espaço para a criação de “teorias conspiratórias”. Rapidamente as ações para encobrir os fatos são descobertas. Será necessário gerenciar mais problemas decorrentes dessa falta de sinceridade do que qualquer reação para as notícias verídicas.
Conexão
- conectar-se às pessoas
Pessoas com atitudes, expectativas, pontos de vista e disposição formam um grupo de consumidores de informação variado como outros. Segmentar esse público-alvo permite mais efetividade nas mensagens.
- ir além dos meios de comunicação
Recado para o líder: em vez de enviar um informativo, envie você mesmo. É melhor investir mais tempo em como executivos, gerentes, supervisores e formadores de opinião conversam do que em criar uma mensagem muito elaborada do CEO.
- equilibrar “high tech” e “high touch”
Há canais eletrônicos ótimos, rápidos, mas que não substituem a conversa em grande parte dos casos. Ferramentas servem para transmitir a informação e os líderes devem dar o tom ao buscar o envolvimento.
Interação
- ouvir as pessoas
Reuniões de equipe, realização de grupos de enfoque ou sessões gerais são necessárias para fazer perguntas e perceber o clima. Essa ação já é uma mensagem positiva e permite identificar como as pessoas estão reagindo ao que está acontecendo.
- oportunidade do diálogo
A interpretação de mensagens, ou seja, a formatação das percepções, ocorre mais fortemente pelo diálogo do que pelo o que as pessoas estão lendo. Por isso não se deve evitar a discussão de questões chave.
Reforço
- construir um quadro referencial
Repetir porque a empresa está no negócio, como os negócios funcionam, o que é preciso atingir, como contribuir para a geração de resultados faz com que as pessoas entendam papéis e responsabilidades.
- lembrar dos fundamentos
Negócios, metas financeiras, contribuições, desafios, influências, resultados e recompensas são parâmetros que devem ser regularmente destacados.
- continuar o trabalho, manter o ritmo
Mesmo nos momentos mais intensos do processo de comunicação, o trabalho deve prosseguir. A organização não pode se desviar do atendimento aos clientes, de ganhar dinheiro, de criar valor para os acionistas.
Reconhecer a importância do fator humano não somente para uma implantação no prazo, mas também para o desempenho operacional pretendido – a obtenção do máximo do que o software pode gerar para a organização, aquilo que foi computado no business case – implica um gerenciamento da comunicação interna que mantenha o engajamento das pessoas e fortaleça a credibilidade da liderança interna.
