Como já comprovado em diversos estudos, as empresas com melhores resultados são aquelas que estão continuamente à procura de processos e tecnologias novos e inovadores que lhes permitam adaptar-se a um ambiente de negócios em constante evolução e mudança. Os riscos em não abraçar e antecipar-se às mudanças incluem provavelmente a perda de participação de mercado, diminuição da receita, da margem de lucro e até mesmo a saída do mercado. Desde os anos 90, quando o termo Reengenharia de Processos (BPR) foi introduzido pela primeira vez, propondo mudanças radicais nas organizações, as abordagens para a mudança organizacional vêm sendo refinadas, termos como Business Process Model (BPM) e Business Process Outsourcing (BPO) fazem agora parte da caixa de ferramentas de modelos de gestão disponíveis para líderes em todo o mundo.
Desafios da mudança
Mas, se por um lado, há risco em não evoluir e adaptar o negócio para os cenários novos e cada vez mais competitivos, por outro, a própria mudança pode trazer muitos riscos para as operações quando seus promotores falham em não considerar todos os aspectos relevantes e inerentes ao redesenho dos processos, das organizações, da estrutura, do perfil das equipes e dos sistemas de informação. Como os processos de negócio são inerentemente interfuncionais e permeiam diferentes departamentos, a introdução de mudanças naturalmente leva à necessidade de coordenação e obtenção de consenso envolvendo diferentes grupos de interesse na organização.
Além disso, o que dizer sobre a dificuldade em conseguir o engajamento dos funcionários designados para as equipes de projeto (BPR, BPM e BPO) quando estão envolvidos com colegas e líderes no dia a dia? Como fazer com que os funcionários se sintam comprometidos com suas organizações durante esse processo de mudança, no qual a dinâmica imposta pode levar a altas taxas de atrito entre pares, especialmente em uma situação em que ganhos de produtividade e redução de custos estão na ordem do dia?
As dificuldades podem ser grandes. A escassez de pessoal com as competências necessárias, com conhecimento da cultura organizacional e a elevada rotatividade de funcionários se tornaram rapidamente grandes desafios de gestão de pessoas enfrentados pelo setor de serviços. De acordo com estudos globais, centrais de atendimento e prestadores de serviços terceirizados têm uma média global de 20% na taxa de rotatividade de empregados, situação que pode chegar a 40% em algumas regiões, com quase 60% dos empregados com menos de um ano de empresa.
Por que isso importa? Apesar da sofisticação do ambiente de trabalho nas organizações, com modernas instalações, amplo uso de tecnologia da informação, redes de informação rápidas e integradas e todos os demais artefatos que a inovação possa nos disponibilizar, as empresas ainda são feitas por pessoas.
A necessidade de Gestão de Mudança – o lado da organização do cliente
A difusão de abordagens de gestão da mudança incluídas em projetos BPR/BPM/ BPO deriva de falhas ocorridas quando era comum as atividades de planejamento de projeto ignorarem questões chave do comportamento humano.
A tomada de decisão, na maioria das ocasiões, considerava – e às vezes ainda considera – aspectos práticos tais como a definição dos objetivos do novo modelo de negócio, quais tecnologias utilizar, como deve ser desenhada a estrutura organizacional, quais serão os sistemas de informação, quem serão os executivos “donos dos processos”, as relações de responsabilidade e autoridade, a necessidade de revisão de regulamentos e procedimentos. No entanto, grandes mudanças nas organizações podem ter um impacto considerável no clima organizacional, devido a fatores psicológicos tais como:
- A percepção de que mudanças estão sendo implementadas como resultado da falta de competência da atual equipe de trabalho, bem como da falta de confiança em suas capacidades para vencer os desafios que se apresentam, levando à frustração e irritação entre os funcionários;
Principais fatores psicológicos que podem impactar o clima organizacional da empresa em processos de mudança
- Conflitos pessoais com o pessoal diretamente envolvido no projeto de implementação mudanças, que pode não possuir as habilidades de relacionamento interpessoal necessárias.
- Resistência à mudança causada pelo desejo de manter-se conforme os procedimentos de trabalho e regras em vigor, que são frequentemente associados à segurança no emprego;
- A perda de confiança na gestão, reforçada por falhas na comunicação com os funcionários ou falta de transparência adequada sobre o processo de mudança;
- O medo de não possuir as habilidades necessárias para trabalhar sob novas condições, com novas tecnologias e novas exigências de níveis de serviço;
- Efeitos emocionais colaterais diversos, tais como declínio na autoconfiança, reforçado pela perda de poder e autonomia para a tomada de decisão, ou mesmo ter de cumprir com procedimentos e novas métricas de desempenho que removem as pessoas de zonas de conforto estabelecidas;
O lado da organização prestadora de serviço
Projetados para tornarem-se soluções de alta produtividade, os provedores de serviço são frequentemente relatados como organizações propensas a elevados níveis de atrito no ambiente de trabalho. Esta situação geralmente é resultante da predominância de tarefas repetitivas e de curto tempo de ciclo, monitoramento excessivo, prevalência de metas rígidas, falta de oportunidades de desenvolvimento de carreira ou de obtenção de melhores condições de trabalho e outros fatores que muitas vezes levam ao estresse, exaustão emocional e elevada rotatividade.
Em adição a todas essas questões, em projetos de BPO podemos acrescentar as diferenças culturais entre organizações clientes e fornecedores. No caso de serem localizadas em diferentes países, as diferenças podem afetar a comunicação e integração de várias outras maneiras. Quando processos são absorvidos pelo prestador de serviço sem que a organização cliente os tenha transferido com um grau de estabilidade e maturidade adequado à solução BPO, as correções terão que ser definidas em uma situação já complexa em função da mudança em andamento e os reflexos dessa situação trarão impacto adverso no pessoal de ambas as organizações, constituindo “incertezas” em projetos dessa natureza.
Responsabilidade compartilhada
Estratégias de Gerenciamento de Mudanças devem ser definidas em colaboração entre as organizações cliente e fornecedora para prevenir ou mitigar o impacto sobre o pessoal operacional e clientes do serviço. Há muitas estruturas e modelos disponíveis que se baseiam em atividades de comunicação, treinamento, participação e engajamento das pessoas na concepção das soluções, fornecimento de incentivos e apoio, dentre outras abordagens. As atividades planejadas podem variar conforme cada situação, mas as seguintes questões devem ser abordadas no plano de gestão da mudança:
- O impacto das alterações introduzidas nos processos para os clientes e pessoal de operações de ambos os lados foram consideradas?
- Quais métodos de comunicação o cliente e o fornecedor podem adotar para fornecer resposta rápida aos problemas e situações críticas, transferir experiências e conhecimento e aumentar a capacidade de resolver problemas?
- Como a distância geográfica, fusos horários e diferenças de idiomas impactam a coordenação e a comunicação entre o cliente e o fornecedor?
- As diferenças culturais entre o cliente e o fornecedor que afetam a gestão, comunicação e coordenação foram identificadas?
- Qual o impacto, se houver, a terceirização traz sobre a retenção de competências essenciais dentro da empresa, considerando tanto as necessidades operacionais quantas as de aprendizagem organizacional?
- Riscos operacionais e potenciais problemas nos diferentes níveis de relacionamento com os clientes foram considerados?
- Estão os papéis de liderança e responsabilidades relacionadas com a gestão da mudança devidamente estabelecidos em ambas as organizações?
Mudança bem-sucedida
A mudança pode ser considerada bem-sucedida quando traz os resultados esperados, com custos controlados e dentro dos prazos necessários. A incorporação da gestão da mudança em todas as fases do projeto, para que ela não se torne apenas uma “ação de um dia”, é igualmente importante. Particular atenção deve ser dirigida à implementação de “mudanças nas atitudes dos funcionários”. Todos devem estar bem conscientes não só dos seus objetivos e tarefas pessoais ou de seu setor em relação às mudanças implantadas, mas também estar bem-informados sobre as necessidades e peculiaridades de atividades dos clientes, divisões adjacentes e provedores de soluções externas, bem como ser capaz de “ver e compreender” o objetivo e sistema de mudanças e reengenharia de processos por toda a organização.
No caso de implementação de projetos BPO, os esforços devem ser duplicados porque as mudanças estão sendo implementadas em duas organizações. Portanto, um trabalho considerável apoiado por um modelo robusto de Gestão da Mudança deve ser levado a cabo para garantir o sucesso do projeto, gerando um efeito de sinergia positiva em todas as partes envolvidas.
