A importância do PMO no gerenciamento de projetos

As organizações constantemente avaliam formas de adaptar-se aos cenários do mercado, através de reestruturação de processos, implantações de modelos de governança e inovações tecnológicas, enfim todas as alternativas viáveis, em busca basicamente de ganho de produtividade, redução de custos e fortalecimento de controles internos, para tornarem-se mais competitivas e contribuir para a própria sustentabilidade da empresa. A partir de então, as lideranças identificam oportunidades, idealizam objetivos e metas, alinhados ao planejamento estratégico da empresa e selecionam dentro de todas as iniciativas, os projetos que serão priorizados nas organizações.

Dentre as preocupações iniciais, surgem como por exemplo, os seguintes questionamentos:

  1. Como garantir que os referidos projetos, atendam aos requisitos de escopo, prazo, custo e qualidade desejada na entrega?
  2. Qual a forma ou metodologia de gestão de projetos mais adequada para condução e implementação da iniciativa na organização?
  3. Quais os principais desafios que surgirão durante a jornada da implementação do projeto e como podemos mitigar e nos anteciparmos a todos os prováveis eventos, barreiras, ou até mesmo situações eventuais e desconhecidas que farão parte dessa jornada?

Para respondermos essas questões reforçaremos alguns conceitos, e compartilharemos práticas que contribuíram para o sucesso de projetos e pontos de atenção, que devem ficar constantemente no radar das atividades de Gerenciamento de Projetos. 

Escritório de Projetos ou Project Management Office – PMO

Geralmente existem em organizações, com estrutura matricial e recursos definidos, onde possuem como papel fundamental, apoiar as demais áreas da empresa no planejamento, execução e controle dos projetos.

O PMO nas organizações pode exercer os seguintes papéis: 1) consultivo e de apoio aos projetos, geralmente os Gerentes de Projetos buscam quando necessário, 2) Controle do desempenho dos projetos e estabelecimento de normas, diretrizes e metodologias a serem utilizadas pelos Gerentes de Projetos, 3) Controle direto sobre o projeto, inclusive dos recursos compartilhados, fornecedores e envolvidos nas entregas.

O PMO é responsável pelo gerenciamento de projeto ao longo da organização, ou seja, além das fronteiras do time do projeto. Dentre suas responsabilidades podemos destacar:

  • Apoio nas etapas de planejamento, execução e implantação de projetos;
  • Definição de metodologia a ser utilizada;
  • Assegurar a qualidade dos Recursos Humanos no time do projeto;
  • Orientar e facilitar a comunicação e negociação;
  • Informar a administração sobre o desempenho do projeto;
  • Apoiar na definição das prioridades e identificação de riscos;
  • Garantir a integração das áreas e processos aos objetivos do projeto;
  • Identificar os impactos organizacionais;

Perceber-se o importante papel do PMO no gerenciamento de projetos, no sentido de orientar, coordenar, integrar e apoiar na condução das atividades de um projeto, através de metodologia e fornecer dados consistentes, decorrentes da padronização e centralização de informações do projeto, necessários para a tomada de decisões.

Gerente de Projeto

O Gerente de Projeto é o representante aprovado pelo Patrocinador do projeto, ou seja, quem aprovou o investimento na empresa, que poderá ser recurso da própria empresa ou recurso externo, para gerenciar e atingir os objetivos do projeto. Cabe destacar que para contribuir para o bom desempenho do projeto, faz-se necessárias como pré-requisito, algumas habilidades para a seleção de um Gerente do Projeto, tais como:

  1. Habilidade pessoal para liderança da equipe e construção de relacionamentos significativos para o projeto entre diferentes partes interessadas;
  2. Facilidade de comunicação, influência e negociação;
  3. Capacidade Organizacional para resolução de conflitos e resolução de problemas.

As vezes os papéis e responsabilidades do PMO e Gerente de Projeto se confundem, mas isso é normal, pois ambos buscam garantir a execução e implantação de projetos, e um nível da qualidade de entrega alinhado ou superior as expectativas da organização.

O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças e impactos, que podem ser vistas como oportunidades, riscos ou pontos de atenção decorrentes do projeto. O gerente de projetos controla diretamente os recursos do time do projeto, e o PMO otimiza o uso de todos os recursos organizacionais necessários para o andamento do projeto.

Quanto maior forem as habilidades do Gerente de Projeto, tais como: liderança de equipe, negociação, comunicação e resolução de conflitos, aliadas ao apoio e utilização de metodologia do PMO, menor será o risco de não atendimento dos entregáveis do projeto, dentro do escopo, prazo, custo e qualidade esperadas.

Quanto aos desafios ou barreiras que surgirão no transcorrer do projeto, esses na sua grande maioria estarão relacionados ao nível de aderência das organizações aos novos processos, modelos de gestão, governança, tecnologias ou sistemas decorrentes da entrega do projeto.

A busca contínua nas organizações pela velocidade e cronogramas menores de implantação de projetos, torna-se um desafio constante para os Gerentes de Projeto, garantir o escopo, prazo, qualidade e aderência dos envolvidos na nova solução e/ou mudança do processo que será implementado em tempo de projeto. Consequentemente, torna-se necessário métodos ou formas para acelerar o desapego da cultura e modelos mentais passados, que na oportunidade contribuíram para o sucesso da empresa, porém agora tornaram-se obsoletos, para a busca contínua de eficiência, eficácia, produtividade e excelência na prestação de serviços.

A maioria das empresas, buscam a implementação de novas soluções e garantir seu investimento na melhor solução tecnológica e nas melhores práticas de mercado. Poucas, simultaneamente, investem esforço, ou buscam expertise para apoio na condução da jornada de transformação de seus colaboradores, decorrentes de possível mudanças no jeito de ser e fazer dos processos.

Os fatores ambientais da empresa, tais como cultura, habilidades dos recursos humanos disponíveis, infraestrutura e experiências anteriores negativas de implementações de projetos, influenciam diretamente no desempenho do projeto e devem ser de forma exaustiva acompanhados e tratados. A partir de então surge o importante papel da Gestão da Mudança na condução de projetos que deverá estar conectada com as demais ações do plano de implementação do projeto e alinhadas com o Gerente de Projeto e/ou PMO.

De forma macro as principais ações dos projetos estão contempladas em 03 etapas: Planejamento, Execução/Implantação e Sustentação conforme figura abaixo:

Planejamento

Etapa de extrema importância tendo em vista que o investimento e esforço no planejamento do projeto, contribuirá positivamente para mitigação de possíveis e potenciais ofensores ao projeto. Podemos definir como ofensores do projeto as ocorrências recorrentes ou eventuais, que prejudicam a entrega e o objetivo do projeto.

Um dos pontos importantes que não podemos deixar de destacar, quando da definição do time do projeto, é a seleção de recursos que além de possuírem habilidades técnicas referentes a suas atividades ou processo, tenham nos seus perfis os seguintes comportamentos: facilidade de trabalho em equipe, capacidade de adaptação as mudanças e preferencialmente atitudes de “protagonismo”, elementos essenciais e facilitadores para o desempenho das atividades de um projeto.

A definição clara dos papéis, responsabilidades e entregáveis de cada um dos recursos do time do projeto, o objetivo e as justificativas do projeto, bem como a transparência e compartilhamento das informações de todas as decisões tomadas, são fundamentos para o alinhamento e envolvimento do time do projeto.

Alguns comportamentos “esperados” do time do Projeto

  • Respeitar as diferentes opiniões; 
  • Ouvir sem preconceitos;
  • Suspender pré-julgamentos;
  • Não ter receio de dar ideias; 
  • Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento);
  • Ousar nas sugestões de melhoriap;
  • Ter rapidez na resposta; 
  • Dedicação integral na priorização para a execução das atividades do Projeto; 
  • Pontualidade e disciplina nos horários acordados;
  • Respeitar as opiniões;
  • Ser objetivo e focado;
  • Compartilhar conhecimento com a equipe do Projeto;
  • Apoiar os participantes nas dificuldades independente do processo;

Frases que devem ser evitadas

  • Vamos adiar isso por enquanto;
  • Quem vai fazer isso?
  • Tenho algo melhor;
  • Isso não é problema do meu processo;
  • Já tentamos isso antes;
  • Não vai se ajustar à nossa operação;
  • Acho que o retorno não compensaria o investimento;
  • Alguém já deve ter experimentado isso;
  • Já pensei nisto antes;
  • Não podemos nos permitir esse luxo;
  • Isso nunca será aprovado;
  • Você está no caminho errado;
  • O mercado ainda não está preparado;

Na etapa de planejamento deverá ser definido o time responsável pela Gestão da Mudança que poderá ser interno ou externo (consultoria) e todas as ações propostas de engajamento, pertencimento, comunicação e treinamentos que deverão ser validadas com a área de Recursos Humanos da empresa, que contribuirá com informações e referências da cultura da empresa.

Deverá ser apresentada e validada com a empresa, a metodologia de gerenciamento do projeto, as formas e periodicidade dos reportes do andamento e o público envolvido. O cronograma inicial e a forma de acompanhamento deverão ser elaborados, em conjunto com os formulários de apresentação para registro do gerenciamento de riscos e pendências da equipe, comunicados das próximas fases do projeto, com todo o time de trabalho, parceiros e demais envolvidos.

Abaixo exemplos de formulários de acompanhamento da evolução do projeto, registro de pendências e Riscos/Pontos de Atenção que poderão ser utilizados no gerenciamento de projetos:

Execução/Implantação

Nessa etapa o PMO ou gerente de projetos, dentre outras atribuições, tem como principais responsabilidades: acompanhar o andamento e qualidade das ações das etapas do projeto, apontar riscos ou pontos de atenção, mediar conflitos e propor alternativas e/ou soluções, solicitar ao time do projeto ações de contramedidas para correção de curso de atividades não concluídas no prazo planejado, reforçar quando necessário as definições, objetivos do projeto e responsabilidades e quando necessário solicitar apoio aos patrocinadores do projeto.

Qualquer desvio constatado no prazo, das ações planejadas do projeto, deverá ser compartilhado com o time e Sponsor do Projeto, juntamente com o FCA Fato, Causa, Ação de recuperação e prazo de conclusão.

Exemplo:

Sustentação

Consiste em um período pré-determinado após a implantação do projeto, através de um plano de início controlado e sequenciado das operações da empresa, acompanhar os indicadores críticos da operação de forma diária e adotar rapidamente medidas de correção de curso, caso necessárias, nos desvios ou dificuldades identificadas pelo time e demais envolvidos/impactados nos processos da empresa. 

Esses indicadores geralmente são obtidos através do planejamento realizado juntos aos processos envolvidos de volumes ou percentuais iniciais de atendimento de serviços, que deverão gradativamente evoluir até os patamares normais de operação. 

Abaixo exemplo de indicadores que poderão ser utilizados na operação de início controlado, após go-live do projeto:

De forma abrangente, esses são os principais pontos que recomendamos que devem fazer parte do planejamento dos projetos nas organizações, independentemente do método de gerenciamento do projeto, que também poderá ser composto de forma híbrida, ou seja, parte do método tradicional, ágil, scrum etc., de acordo com as necessidades da empresa.

Nos próximos artigos, vamos falar um pouco mais sobre outros elementos chave, como o QA – Quality Assurance, na implantação de projetos.


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