Com as mudanças tecnológicas no CSC e transformação nos processos, como reter e engajar os colaboradores
As, cada vez mais frequentes, evoluções tecnológicas nas mais diversas áreas da humanidade têm desafiado todos os seres humanos, seja no dia a dia pessoal, seja no profissional. E, por mais que queiramos, não há como ficar indiferente às mudanças e às novidades.
Nos Centros de Serviços Compartilhados não é diferente. Em seu artigo “Evolutivo e Adaptativo”, Eden Paz, o CEO da ConsulPaz, comenta sobre essa evolução e a importância em acompanhá-la.
Naturalmente, as mudanças vêm acompanhadas de incertezas e em alguns casos, também de angústia, conforme nos mostra o Indira Gandhi Institute of Development Research1. O Instituto constatou que novos desenvolvimentos em tecnologias de automação, que eliminam empregos, ou a ideia de máquinas virem a substituir os seres humanos, já é uma nova fonte de ansiedade. Isso ocorre tanto em economias em desenvolvimento como em economias desenvolvidas.
Alguns números que justificam essa preocupação. O Conselho de Assessores Econômicos dos EUA (CEA) classificou as ocupações originalmente encontradas em risco de automação por Frey e Osborne (2013), por salários por hora. Eles descobriram que, 83% dos empregos que pagam menos de US$ 20 por hora ficariam sob pressão da automação. Quanto aos empregos que pagam entre US$ 20 e US$ 40 por hora, 31% ficariam sob pressão. Enquanto dos empregos que pagam acima de US$ 40 por hora, apenas 4% sofreriam a mesma pressão.
Em 2016, a Oxford Martin School avaliou o impacto variável que a automação terá em países e cidades ao redor do mundo. O estudo foi feito com base na mesma metodologia seguida por Frey e Osborne (2013), mas agora em quantidade de empregos. Vejamos, pois os resultados:
- 47% dos empregos nos EUA e 57% dos empregos em média nos países da OCDE estão em risco pela automação;
- Nos países subdesenvolvidos estima-se que varie de 55% no Uzbequistão até 85% na Etiópia.
- Nas economias emergentes, o risco de automação estimado é relativamente elevado, colocando em risco algo entre 69% (Índia) e 77% (China) dos empregos.
A maioria dos economistas classificam o Brasil como uma economia emergente, apesar de não preencher todos os requisitos (ainda que tenha potencial para tal). Por isso, a melhor colocação que li a esse respeito é a de que o Brasil é um país “sub-emergente”.
Se retrocedermos ainda um pouco mais, verificaremos que tanto a 1° Revolução Industrial (associada à criação da máquina à vapor, em 1784), bem como a 2° Revolução (associada à descoberta da eletricidade, em 1870), contribuíram para o surgimento das indústrias e para com a produção em massa com a divisão do trabalho, conforme nos conta Lidia Goldenstein, em seu artigo “4° Revolução industrial: impactos no emprego e na educação” – postado no Linkedin”.
Mas, voltando a falar da 3ª Revolução Industrial, alguns números nos dão a real dimensão do quão exponencial é a aderência da tecnologia:
O telefone fixo levou cerca de 75 anos para alcançar 50 milhões de usuários. Tendo como referência essa quantidade de usuários, vejam quanto tempo cada uma das seguintes tecnologias levou para atingir a mesma marca:
Enquanto no Brasil ainda não conseguimos capacitar a mão de obra para nos adequarmos à 3ª Revolução, o mundo já vive a 4ª Revolução Industrial, caracterizada por uma fusão de tecnologias biológicas, físicas e digitais. Essa nova revolução contribuirá fortemente para uma cada vez mais rápida (ainda mais exponencial, se for possível assim classificar) transformação do papel em boa parte da força de trabalho atual.
Mas a grande questão é: como reter e engajar os colaboradores nestes ambientes de constante mudanças?
Muitas são as ações e ferramentas desenvolvidas através da área de gestão de pessoas, que têm contribuído para preparar e reter os colaboradores como, por exemplo:
- Processos de avaliação de desempenho? (já existem questionamento sobre a aplicabilidade desta ferramenta – afinal mede o passado…);
- Planos de desenvolvimento de Colaboradores;
- Rotinas de treinamento;
- Trilha de carreira / Possibilidades de crescimento;
- Planos de Sucessão;
- Projetos / Tarefas desafiadoras;
- Possibilidade de adoção de benefícios diferenciados ou mesmo flexíveis etc.
Mas talvez, a atenção necessária não esteja sendo dada. Segundo Craig Nelson, Sócio do ISG (Information Service Group), teria dito em um artigo que a retenção de talentos e o desenvolvimento dos funcionários não estão sendo adequadamente tratados, uma vez que a louca luta pela redução de custos tende a ter prioridade sobre o impacto da automação na cultura da organização.
Adicionalmente a essa ponderação, outras perguntas necessitam ser respondidas:
- Quão rápido e como a evolução tecnológica afetará as atividades hoje realizadas pelo homem?
- A estratégia dos CSCs, de médio e longo prazos, é sólida e claramente definida?
- O atual modelo de retenção de pessoas nos CSCs se sustenta?
- Quais as competências serão necessárias para o CSC “digital”?
- Qual será o papel das pessoas nesta nova composição / estrutura do CSC “digital”?
Evidentemente, essas avaliações são muito particulares e cada CSC deve buscar a sua resposta. Porém, certamente estes questionamentos nos levam a olhar com um pouco mais de atenção os nossos Colaboradores. Talvez uma das alternativas seria resgatar um pouco do conceito de Planejamento Estratégico de RH (ou Gestão de Pessoas), nos moldes que era no início dos anos 1990.
Não que todas as ações relacionadas não sejam aplicadas atualmente, mas sim, devem ser utilizadas de forma mais integrada nos níveis mais baixos da organização, com visão holística e, principalmente, com maior simplicidade (tanto quanto seja possível).
A seguir, algumas rápidas observações sobre os aspectos que influenciam, em maior ou menor grau, as ações holísticas de um planejamento estratégico de RH bem estruturado, a partir do ponto primário deste arrazoado:
- Impacto das Tecnologias: importante para compreender os impactos nos recursos humanos na estrutura organizacional das áreas afetadas;
- Redesenho de Processos: importante para compreender as novas estruturas organizacionais e suas necessidades em termos de recursos humanos (inclusive skills e competências);
- Estratégia de Treinamento: importante para estruturar de forma antecipada a formação necessária dos recursos humanos frente à futura realidade;
- Gestão dos Custos/Investimentos: fundamental para apoiar no equilíbrio dos custos dos CSCs, considerando a necessidade de investimentos na preparação dos recursos humanos frente à nova realidade;
- Administração dos Recursos Físicos e Tecnológicos: compreender as estratégias para não deixar recursos físicos e tecnológicos ociosos. Isso porque podem gerar demandas relacionadas a novos recursos humanos decorrente de transferência de novos serviços aos CSCs;
- Gestão de Pessoas com ênfase nos talentos: engajar e garantir a retenção de talentos e pessoas chaves no CSC para todas as situações;
- Entender o Ambiente (Clima Organizacional): entender o clima organizacional permite endereçar mais adequadamente as ações do CSC;
- Planos de Carreira e de Sucessão Integrados com os da Organização: A vivência no CSC deve ser vista como um passo importante (senão essencial) no plano de carreira dos talentos e executivos;
- Estratégia do CSC integrada à Estratégia da Organização: Fundamental para que o CSC norteie suas ações para suportar a Organização.
Por fim, importante se faz corresponder às expectativas dos Colaboradores, bem como compreender a evolução da empresa, principalmente, em relação aos aspectos que afetarão os Skills e Competências necessárias nos novos cenários, no que tange ao desenvolvimento profissional.
Não menos importante é considerar que a capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes transformações tecnológicas. Encontrar o equilíbrio entre a capacidade de adaptar e a capacidade de aprender e, principalmente, estar atento ao “caminhar” da evolução amenizará os impactos e contribuirá para que as empresas e seus Colaboradores melhor se prepararem para o futuro.
