Para que um Centro de Serviços Compartilhados tenha êxito e possa oferecer o melhor serviço aos seus clientes, é fundamental que os gestores possuam total controle sobre suas operações. E mais importante ainda, que a própria equipe responsável pelo serviço possa se autogerenciar através dos indicadores.
Já abordamos em artigos anteriores que o momento atual de produtividade dos Centros de Serviços passa necessariamente pela aplicação de melhores práticas e automação, seja diretamente nos ERP’s seja através de RPA’s, Inteligência Artificial etc. Entretanto, existem ainda maneiras intermediárias que podem aumentar a produtividade e controle sobre os processos dentro do Centro de Serviços. Para isso, o uso de ferramentas de gestão de demanda, onde se é possível visualizar os processos e seus gargalos, indicadores de produtividade, qualidade e gestão da equipe também geram ganhos expressivos na operação.
Estabelecendo um catálogo e um acordo de nível de serviços
O primeiro passo é ter um catálogo de serviços e um SLA, ou ANS (Acordo de Nível de Serviços), corretamente acordados com os clientes. Dessa forma, todos saberão de antemão quais são os tempos, qualidade, quantidade, valores e resultados esperados nos processos. Assim, eliminando pontos de atrito e discussão entre as partes. Um bom SLA ou ANS deve conter:
- Serviços contratados, com as responsabilidades de cada uma das partes;
- Quais são os volumes de transações esperados;
- Que indicadores (KPIs, KCIs, etc.) serão utilizados para medir o processo, entendidos como indicadores de volumes, tempos, qualidade, custos etc. Sejam eles responsabilidade do CSC ou então do cliente;
- Que níveis de serviços esperados destes indicadores;
- Multas ou bônus pelo descumprimento ou atingimento de metas estipuladas;
- Custos envolvidos nos processos;
- Forma de cobrança destes custos;
- Definição de como resolver litígios que por acaso ocorram na operação;
Importante mencionar que o SLA ou ANS precisa ser realista, não se colocando tempos demasiadamente curtos para se atender ao cliente e como consequência não os atender. Da mesma forma, estipular tempos longos demais para o cliente pode inviabilizar o serviço. Isso falando apenas sobre tempo de atendimento, mas temos que considerar este tema em todos os indicadores.
Como gerenciar os serviços?
O segundo passo é estipular que mecanismos e controles haverão dentro do CSC para que se possa atender ao estabelecido nos SLAs da melhor forma possível, com qualidade superior, tempo e custos inferiores. Neste momento, o Centro de Serviços Compartilhados deve elencar os indicadores de performance internos que serão seguidos pelas equipes. Estes indicadores devem dizer às equipes:
- Qual volume de tarefas ou trabalhos estão pendentes. Em um estado mais avançado do centro de serviços, este indicador deve predizer os volumes que serão recebidos em determinado período, seja ele ano, mês, dia ou horário.
- Qual a qualidade (erros/total de tarefas) está sendo entregue e que mecanismos de melhorias devem ser implementados
- Qual o custo interno de processamento das tarefas. Este custo não é aquele cobrando ao cliente, uma vez o cobrado pode embutir margem de lucro, custos over-head, infraestrutura etc.
- Qual a produtividade de cada membro da equipe (quantidade produzida x tempo trabalhado)
- Qual deve ser o tamanho da equipe para atender à demanda em determinada hora, dia, semana ou mês
- Qual é a moral ou a disposição das pessoas para realizar o trabalho
Ter os indicadores não significa que o processo está controlado. Eles ‘indicam’ como está o trabalho, e quanto mais estes indicadores apontarem para situações futuras, maior será o controle e tempo para adequar as atividades.
Como garantir uma evolução?
O terceiro passo é estabelecer mecanismos de melhoria contínua dos processos. As equipes devem estar preparadas para aplicar ferramentas de detecção e correção de problemas e defeitos, sejam elas simples diagramas de Hishikawa, 5W2H, PDCA, Lean etc. para que possam elas próprias buscar as melhores soluções para os desvios nos indicadores. Em estágio mais avançado, estas equipes devem estabelecer projetos em parcerias com os clientes de modo que todo o processo, de ponta a ponta, seja analisado e as falhas corrigidas.
Normalmente as equipes encaram estes projetos como mais uma atividade no seu dia a dia, desviando o foco naquilo que eles são cobrados: produtividade e qualidade. Para se evitar tal pensamento e para estabelecer uma cultura de melhoria contínua, deve-se estabelecer metas de quantidade de projetos, redução de custos, melhorias nos indicadores etc. e mecanismos de reconhecimento destes projetos, sejam eles em prêmios, bônus, vale-presentes ou até mesmo a oportunidade de ser reconhecido perante gestores e diretores da empresa.
E como dar visibilidade sobre os processos?
O Quarto passo, não menos importante, é promover a gestão à vista dos trabalhos. Gestão à vista não é ter uma TV onde temos os indicadores do processo. Gestão à vista não é apenas ter painéis e até mesmo reuniões para que a equipe saiba dos indicadores. Este é o começo sim, mas não se pode “apresentar” os indicadores à equipe.
O mais importante na gestão à vista é que os indicadores ali colocados “signifiquem” para a equipe a saúde do seu processo. Assim a equipe deve ‘viver’ cada um dos indicadores, tomar para si as metas estabelecidas por todos e para todos. Então os quadros, TVs, indicadores e reuniões não serão perda de tempo se toda a equipe souber, participar, interiorizar, promover a mudança através dos indicadores e metas.
Estabilização
Acompanhamento dos resultados obtidos dos ganhos, da mitigação dos riscos, da dinâmica dos processos redesenhados e, do comportamento das pessoas, seja dos usuários finais com o novo modelo de acesso, seja dos Colaboradores do CSC com a nova forma de operar e interagir com sistemas, demandas e clientes. Este último ponto comentaremos mais adiante.
Em todas as fases, deverá haver a construção de toda a documentação pertinente. Isso porque, não raro, consultas referentes a passos anteriores são necessárias dado a abrangência e o nível de detalhamento que um projeto dessa natureza requer.
O papel da liderança
Já mencionamos que as equipes devem tomar para si a responsabilidade de executar e buscar melhorias constantes nos processos. Mas outro ponto muito importante nesse processo, deste o primeiro até o último passo aqui apontado, é a dedicação e suporte integral das chefias, desde diretores, gerentes, supervisores e encarregados às equipes e projetos. O principal papel deles está em mostrar o caminho, suportar as iniciativas, incentivar a participação de todos dentro da equipe, promover reconhecimento e feedback construtivo.
Ao final, aquilo que começou com necessidade de controle da operação, passa a ser um processo natural de apoio mútuo entre os integrantes das equipes de trabalho, clientes, gestores e diretores do CSC, se transformando em necessidade de melhoria e evolução.
